Stephane Gauvin

#12 Internet et stratégie

Nous en avons parlé au premier module -- il y a deux visions qui s'affrontent. La première, illustrée par Michael Porter, considère l'Internet comme un facteur additionnel qu'une entreprise doit considérer dans la conception de sa stratégie -- business as usual, with a twist. La seconde, illustrée par Don Tapscott, considère que l'Internet sonne le glas des stratégies d'entreprises refermées sur elles-mêmes -- think network.

J'en glisserai aussi un mot dans mon dernier billet pour notre cours de eMarketing -- notre compréhension de ce qu'est Internet évolue. Ce qui était d'abord vu comme un médium permettant aux organisations de distribuer leurs informations plus eficacement (web 1.0) est devenu un endroit où la participation de tous et chacun fait une vraie différence (web 2.0). Évidemment, cette vision est erronnée -- le www a toujours été un lieu de rencontre pour tous et l'évolution massive du www social n'est rien d'autre que la banalisation de ce que seuls les geeks et les grandes organisations savaient faire. (écouter cet excellent podcast de Tim Berners-Lee, inventeur du www, disponible ici.)

Franchement, je ne sais pas trop comment aborder ce thème d'une manière qui me semble définitivement utile pour mes étudiants. Alors permettez-moi d'y aller de quelques commentaires et  observations:

1) Surprenant de constater qu'il n'y a rien de robuste dans la littérature académique en ce qui concerne ce sujet. Je ne suis pas le seul à être perplexe dirait -on. 

2) La question est complexe. Évidemment que Porter a raison lorsqu'il écrit que les processus stratégiques restent, en dépit de l'Internet. Mais en quoi cette observation permet-elle de mieux guider les décisions des stratèges? L'Internet est il une évolution de facteurs connus, où il suffira d'adapter les façons de faire? Ou un environnement totalement inconnu, imprévisible, où le succès dépend largement d'essais/erreurs dont on ne connait pas le domaine (essayer, c'est bien beau, mais essayer quoi?)

3) Les possibilités de transformations radicales sont là.  Mais de très nombreuses forces s'exercent de sorte qu'il est difficile d'anticiper le  résultat des courses. Quelques lignes de force évidentes:

La participation se généralise. Les barrières "naturelles" (distance, coût de communication) tombent. Elles peuvent être remplacées par d'autres barrières (réglementation). Ou provoquer la transformation des pratiques. De toute évidence, les deux phénomènes sont présents (réglementation en hausse, pratiques en mouvance). Mais il faut aussi de poser la question de l'intérêt de participer. Qui veut participer et pourquoi?

Le potentiel de croissance pour les entreprises se situe dans les économies émergentes. Or l'économie numérique est une économie émergente. Et les chiffres sont spectaculaires. Tandis que l'économie traditionnelle se traîne la patte avec des taux voisins de 2%, l'économie numérique se développe encore rapidement, dans certains secteurs.

L'économie numérique est à la fois plus et moins visible que l'économie traditionnelle. Parce qu'immatérielle, elle est difficile à saisir. Il faut regarder activement. Mais parce que tout peut être capté, elle laisse des traces. De sorte que les stratégies peuvent s'appuyer sur des observations précises.

Deux denrées rares, et donc stratégiquement vitales: l'attention et la science. Goldhaber en particulier est celui qui faisait remarquer que ce qui est en quantité finie, c'est l'attention, pas l'information. Et qu'il est donc plus approprié de parler de l'économie de l'attention que de celle de l'information. Information qui est surabondante. Il faut apprendre à utiliser économiquement l'attention, une denréee rare. Il y a là une considération majeure.

Et pour bien comprendre, il nous manque encore une science de l'Internet. Si le concept de stratégie existe vraiment (i.e. planifier une séquence d'actions, une bonne stratégie consistant à ajuster les actions en fonction de nos objectifs et de l'évolution de l'environnement), il nous faut comprendre. Ce qui n'est pas vraiment le cas pour le moment de sorte que le succès dépend surtout de la chance, et que les "meilleures pratiques" le deviennent trop souvent à cause du hasard.

Mon pointeur. Un document massif, important, rédigé par Berners-Lee et al en 2006: A Framework for Web Science

#11 Prix dynamiques

il était une fois, il y a très longtemps, un royaume où tous les prix étaient fixés dynamiquement. Sur la place publique, les marchands apportaient leurs marchandises et négociaient avec les clients, ajustant sans cesse leurs impressions quant à la vigueur de la demande pour... les courgettes, les étoffes, les outils. Ajustant plus rapidement à la baisse les prix des périssables en cas de fléchissement de la demande. Ajustant à la hausse les prix des étoffes qui plaisaient à la clientèle.

Facile de comprendre la logique. Alors pourquoi autant d'intérêt concernant les prix dynamiques?

Parce que nous sortons de l'êre industrielle où il est généralement plus efficace d'afficher un prix et de s'y tenir. Vous imaginez ce que serait un Wal-Mart si vous deviez négocier le prix de chaque article que vous voulez acheter? Même si les opérateurs de grandes surfaces savent parfaitement qu'ils pourraient vendre leurs articles plus cher à la plupart de leurs clients (ce que l'on appelle le surplus du consommateur, i.e. la différence entre la valeur qu'un objet représente pour l'acheteur et le prix qu'il aura à débourser) ils savent aussi que le coût d'extraction de ces surplus serait prohibitif.

Puis entrent en scène les technologies de communication qui permettent de suivre l'évolution des stocks avec une précision et un temps de réponse nettement améliorés. Entrent en scène des mécanismes de comparaisons des prix qui font en sorte qu'il devient plus difficile pour un vendeur de s'abriter derrière l'ignorance du marché et force les ajustements rapides. Et des mécanismes qui permettent de créer des marchés, comme eBay, où il n'y avait aucune possibilité d'atteindre une masse critique.

De multiples variantes du principe d'ajustements fins des prix méritent d'être considérés.

1) La gestion des prix en fonction du temps (yield management) L'idée est ici que pour certains types de biens, comme les places d'avion, il n'est pas possible de stocker. Les surplus sont perdus. Que l'on parle de surplus d'offre (un avion qui vole à moitié vide) ou des surplus de demande (un passager qui doit attendre). La question qui se pose est de savoir quel(s) prix pratiquer sur l'ensemble des biens (avions, locations de voitures, de chambres d'hôtel, de temps de consultants).

2) La gestion des prix en fonction de la conjoncture Si le yield management se penche d'abord sur la question de déterminer le prix en fonction d'une demande qui se dévoile progressivement, la gestion conjoncturelle s'intéresse au problème de changement du prix des intrants, de l'intensité concurrentielle ou de la demande. Une infinité de situations peuvent être envisagées. Simplifions en suggérant que des "antennes" biens situées prenant le pouls de la conjoncture, et un système de diffusion des décisions de prix sont maintenant concevables. L'exemple le plus évident de la gestion dynamique conjoncturelle est là où on négocie un sur un, avec un client, le prix d'un bien. Illustration extrème: ce journaliste qui relate l'achat d'une boite de céréales via Priceline. Douteux que ce modèle se généralise. En pratique, aujourd'hui, les ajustements non pas un sur un, mais en utilisant des systèmes qui suivent l'évolution de la demande en fonction du prix. Mais demain pour les produits où l'acquisition de données sur la demande d'un consommateur peut se faire à très peu de frais, pourquoi pas? Dans la mesure où les différences sont basées sur des arguments économiques (i.e. sans aspects discriminatoires). En sachant que dans une économie concurrentielle, extraire un prix plus élevé d'un consommateur qui valorise plus permet de réduire (d'autant) le prix afin de réaliser une transaction auprès d'un consommateur qui valorise moins.

Mon pointeur Elmaghraby et Keskinocak qui brossent un tableau de la littérature scientique dans ce domaine
 

#10 Internet et distribution

Ici le thème devrait en fait se lire "Gestion de la Chaine Logistique". Ou en fait, parce que GCL est pratiquement inconnu, il faudra parler de "Supply Chain Management" (SCM).

La présentation "formelle" du cours parle davantage de la fonction vente telle qu'elle est conçue dans la tradition marketing, i.e. en analysant le processus de vente de la génération de prospects au suivi post achat. Dans ce billet, permettez-moi de prendre du recul en considérant l'impact que les technologies de l'information ont sur l'ensemble du réseau de distribution.

Première constatation -- les organisations se concurrencent, indirectement, via leurs réseaux. De sorte qu'un concurrent en amont ou en aval de vos fonctions aura un impact sur votre rentabilité même s'il n'est pas directement aligné sur votre créneau. Il est important de bien choisir ses partenaires d'affaires. De savoir quoi confier à qui. Aussi incroyable que cela puisse paraître, on compte maintenant de nombreux exemples d'externalisation (outsourcing) d'activités marketing. Voir par exemple ce bref sommaire exécutif de McGovern et Quelch (si le document n'était plus disponible à l'adresse précédente, essayer ici).

Deuxième constatation -- Il est évident que la réduction des coûts de communication consécutive au déploiement des technologies Internet a entraîné un glissement sans précédent dans les analyses de coûts de transaction. De sorte que ce qui "devait" se faire à l'interne se fait maintenant de plus en plus à l'Internet :)... Une pratique qui se répand, et qui n'est pas sans soulever son lot de problèmes. Un document intéressant est disponible ici. L'essentiel à retenir est que:

1) il faut y penser à deux fois avant de se départir d'une tâche stratégique (i.e. une tâche spécialisée et spécifique à notre organisation). Si nous ne sommes capables d'y développer un avantage distinctif, mieux vaut changer d'industrie! En revanche il est imprudent de garder à l'interne des tâches génériques puisque nous avons toutes les raisons de croire qu'un spécialiste, externe, saurait mieux faire pour moins cher.

2) Il faut que les motivations des organisations convergent. Ce qui implique la rédaction de contrats appropriés, bien évidemment, mais aussi que les entreprises partagent une même culture. Une excellente source ici (Narayanan et Raman 2004)

3) Et c'est typiquement dans ce contexte que j'ajoute que la décision d'appuyer une stratégie d'organisation sur un système d'entreprise (ERP) est, à mon avis, problématique. Parce qu'une fois adoptées, ces meilleurs pratiques standard et les inter-relations automatiques qui sont escomptées figent les entreprises dans des systèmes étouffants. Le langage des organisations  utilise de plus en plus le concept de SOA (Service Oriented Architecture), où l'idée est de modulariser les activités et de les rendre disponibles un peu partout sous forme de service. On ne vend plus un produit, mais un résultat. 

Bref, ce sont tous les maillons de la chaîne qui comptent, et ces maillons sont intégrés dans un système d'information, qu'il soit formel ou pas.

Pour illustrer -- un étudiant vient tout juste de me communiquer les résultats de son essai stage où il a vérifié que les patients qui connaissent le plus de succès dans le traitement d'une condition chronique sont ceux qui comprennent le mieux leur état. Vous saisissez la portée de ce résultat? Ce n'est pas uniquement, peut-être même pas surtout, la compétence des médecins ou la qualité des médicaments qui déterminent la qualité du service, mais bien la capacité qu'a le client (le patient) de comprendre son état. De sorte que tous les maillons de la chaîne ont intérêt à faire en sorte que le client/patient soit bien informé.

Mon pointeur dans ce module: plusieurs articles mentionnés plus haut sont plus pertinents. Mais pourquoi ne pas suggérer de lire cet article qui parle du programme (britannique) de patients experts. Et de vous suggérer de penser que, de plus en plus souvent, on "vend" des connaissances. Et que notre succès comme individu ou organisation dépend dans une large mesure de notre capacité à transférer les informations clés. En activant un réseau de compétences.

#9 Publicité enLigne

Le matériel du cours de e-marketing (dernière mouture étant 2004) parlait de la "crise de l'industrie de la publicité Internet," consécutive à l'implosion de 2000. Les investissements publicitaires tournaient alors aux environs de $8G par an (données US). J'argumentais qu'il était probable que ces chiffres augmentent considérablement parce qu'Internet est un médium à cheval entre la télé et l'imprimé et que le ratio des dépenses publicitaires en fonction du temps consacré aux différents média montrait qu'Internet était sous-utilisé.

Trois ans plus tard, IAB parle d'un volume qui tourne aux environs de $20G par an (approximativement $1G au Canada)

Nous sommes probablement plus près d'un point d'équilibre où la progression des investissements publicitaires Internet dépendra de la croissance du temps d'utilisation de l'Internet. Ce qui explique l'intérêt extraordinaire que suscitent les réseaux sociaux dont la part du temps d'utilisation a connu une croissance remarquable depuis 2006. (voir ici un graphe de l'évolution du nombre de pages vues, généré par le "panel" Alexa). Pas que l'usage global explose, mais il se transforme.

Il est pratiquement impossible de surestimer l'impact de ce que nous appelons "réseaux sociaux" (essentiellement mySpace et facebook) sur l'industrie de la publicité enLigne. Les investissements sont encore "modestes" (moins de $1G en 2007), mais comme tout indique que la pénétration de l'Internet traditionnel plafonne, c'est sur les réseaux sociaux que les prévisions de croissance d'appuient.

Mais là, j'ai des doutes. Parce qu'en communication publicitaire comme ailleurs, l'utilisateur est en contrôle. Ce qui veut dire que la "publicité non sollicitée" fait face à un avenir incertain. Je doute que le marché des widgets ait, à terme, un impact significatif sur le sens de la communication commerciale. Les consommateurs, de toute évidence, évitent les publicités insipides. Trois observations:

1) ne pas confondre investissements avec impacts. Les budgets publicitaires sont traditionnellement établis en fonction d'une répartition de 15% pour la conception + administration et 85% pour la diffusion de la campagne. Le modèle usuel était d'acheter un auditoire (le 85% des frais) à qui exposer un message commercial plus ou moins intéressant. Oh! la publicité conventionnelle n'est pas forcément ennuyeuse. D'excellents exemples sont primés chaque année. Mais l'industrie s'appuie sur un modèle d'exposition forcée. Ce qui est problèmatique avec Internet, où les intersticiels sont à toutes fins pratiques disparus. On devrait assister, au fil du temps, à un glissement des investissements qui se feront davantage en créatif qu'en diffusion. Parce que le consommateur a le choix.

L'effort de création devrait amener les concepteurs à opter pour l'une de deux stratégies:

2.1) multiplier les concepts et les insérer dans des contextes appropriés. Concrètement - travailler sur une stratégie compatible avec les impressions de publicités contextuelles, aka adwords. Un utilisateur qui tape des mots clés génériques (ex: [ Internet advertising] tombe sur une page où les publicités contextuelles ont une probabilité raisonnable de mener à une action (clic). Le jour où j'ai fait cette requête Google et Facebook avaient acheté les deux premiers liens du haut de page.)

2.2) s'appuyer une un créatif exceptionnel qui attirera les utilisateurs sur un site comme youTube ou qui suscitera une transmission de type viral (voir elf yourself pour un exemple de viralité pure). Deux exemples se démarquent. Gorilla en particulier. Utile de lire le narratif qui se trouve sur wikipedia.

Fallon London aurait dit que la stratégie était de: "step away from pushing the product through traditional advertising means, and instead produce "entertainment pieces" which would appeal to a broader range of consumers and spread through viral marketing – that is, through word of mouth." Succès, sans aucun doute. Il y a la publicité, remarquable. Il y a le site qui accompagne. Il faut jeter un oeil sur la gallerie remix. Clips hébergés sur youTube (un élément incontournable des publicités "d'influence") -- reflets d'un impact évident qui peuvent être "mashed-up" et redistribuées. Au centre de la nouvelle stratégie de communication où Cadbury marque des points. Certains points. Buzz si ce n'est avantage distinctif. Le gorille-batteur aime les barres de chocolat Cadbury? Ou est-ce que je me tape le nom de marque parce que je suis devant mon écran, encore sidéré par les images, encore en train de me demander comment ont-ils fait? Et je vois défiler le nom de marque. Il aura fallu payer cher ces quelques secondes d'exposition au nom de marque.

Il y a mieux -- Dove Evolution. Lire le narratif wikipedia. Remarquer la taille du budget ($50 000). Noter que le clip est disponible en plusieurs copies (indication que de nombreux consommateurs veulent partager leur expérience. Et qu'il y a des remix (moins que pour Gorilla à cause de la nature du sujet, dont certains sont amusants

Le problème avec les stratégies créatives à la Evolution est qu'il est infiniment plus simple de faire dans la publicité contextuelle. En somme -- Idée géniale? Faisons dans le créatif viral. Bonnes petites idées? Faisons dans le contextuel.

Mon pointeur de la séance: Le site de l'IAB

ps: Il y a des gens pleins de talent, créatifs, qui font de la publicité un art véritable, où le message est présenté de telle sorte qu'on en redemande. Et il y a des sites qui présentent ces contenus. Par exemple, cette séquence hilarante disponible sur infopresse